创业阶段是一个非常时期，企业的经营管理也有一定的特殊性。很多创业失败除了有外部环境的原因、历史的原因、市场变化的原因以外，经营管理的不善和失误也是一个重要的原因。
创业阶段很多事务都还不能正常展开，企业的经营管理也相对复杂，从某种程度上讲，比企业正常经营的管理更为复杂，创业者比“太平管事”要面临更多危机、更多风险因素、更复杂的管理事务。
一、 关于创业阶段的管理危机
有一家小型公司，业务迅速扩大，已经有七八家分公司了。公司的经营方向选得不错，内部的管理又跟不上，用老板的话说：“外面市场的机会太多了，激动得快喘不过气来；内部的管理太差了，压得我晕头转向。”
半年前，公司的老板还在考虑市场犹豫不决，企业从创业到发展，经历得太快，快得来老板自己还没有反应过来、调整过来。有时是凭着自己的想法在干事情，一会儿“高”，“高”得战略、管理模式地弄半天，找不到着地点，老板甚至还研究和推出了一套全新的管理模式，就是不知道怎么执行；一会儿“低”，“低”得钻到具体的业务上“爬”不出来，“什么事情都冲着老总来”，上跳下窜，忙得不得了（这让笔者想到另外一个老板，压力大了，忙了，就怪家里老婆孩子烦，怪“自己没有一个清净的工作环境”，气的家人摔下5万块钱：“你去租一间清净的房子，我看你照样烦！”，他的家人没有说错，老板的“烦”来自企业管理上的不顺）。
企业面临的大致的问题是：
（1） 管理能力与公司的规模和发展以及市场的要求极不相称；
（2） 公司的策略、计划得不到有力执行；
（3） 老总必须亲历亲为；
（4） 下属的工作很不尽心（老板的话，大概只拿出10%的力量在干活）。
根本上讲，问题就是出在管理上。而且公司还远远不止这些问题。
“管理能力与公司的规模和发展以及市场的要求极不相称”是因为他一直就没有很好地关注过企业的组织建设、权责、管理制度建设；
“公司的战略得不到有力执行”有两个方面的原因：（1）决策者在战略规划上有好高婺远、不切实际的倾向（诸如“全方位引入企业形象系统”、“XXX管理模式”之类的多半从书本上来的东西）；（2）缺乏有力的执行机制、激励机制和监督机制；
“老总必须亲历亲为”是一种存在于很多小企业家身上的不良工作习惯，只是单纯地将下属作为“劳动工具”使用，不懂训练下属，也不懂、不愿意授权。也有管理职能、组织不健全、跟不上，企业的老总“不得不为”的情况；
“下属的工作很不尽心”显然是人力资源管理方面的问题，此外也涉及到管理制、管理机制问题。
如果存在这些问题，不仅“大”的战略搞不好，“小”的事务管理也不正常。
实际上，这种情况在公司“创业—生存—发展”阶段是非常普遍的，有的学者认为，这就是公司发展阶段由于管理跟不上产生的“管理危机”。这个危机处理得不好，企业的发展和壮大就受到极大的限制，甚至危及生存。
一般而言，公司创业、成立之初，规模都很小，组织也不正规，用不起也用不着成套的管理组织、模式和制度，创业者的主要任务不是搞管理，而是全力以赴集中在围绕快速产生效益和利润、快速形成产品、快速进入和占领市场等相关的具体技术、业务活动上。公司的机构虽然简单、职能也不健全，也没有什么制度或者规定，甚至权责也不清，但“连滚带爬”运做却很有效。
于是，很多创业阶段的企业家就会出现两种误解：
１、“公司不必有健全的管理照样能玩”，因为他们没有什么管理也取得一定的成功，有的尚可“辉煌”一阵子。在公司内外环境发生巨大变化的情况下，仍然自以为是地热衷于原来的生产、销售或者技术等具体的业务活动。笔者熟悉的一个老板，前一个“企业”不明不白地就没了（反正后来挣不到钱就不干了），后来又弄了一个所谓的“公司”，经过近3年的苦心经营，光是固定资产就有上百万元，但是，无论从哪个角度看，在这个公司身上都找不到“企业”的影子，都不象个企业，市场上仍然“瞎摸乱撞”，内部管理的职能简单到就是到处跑“活”，活来了就干，缺东西就买，没“活”就歇着，忙不过来就加班，赚了就分钱，也没有什么组织，没有什么管理职能，甚至也不知道究竟谁说了算，有时“老婆孩子们”都可以“横插一杠子”。企业经常处于各种“危机”之中而不自知，碰到问题、麻烦就找人，比如外部协调、员工矛盾、股东纠纷，“一人一事一时”的具体的问题解决后提示他们要注意管理，让人见笑的是，企业老总众多的亲戚朋友中，至少有4人是从事管理方面的研究和实践的，“帮忙擦屁股”的时候多，着急也没有用，至今也没有谁跟他找到什么“共同语言”，很少看见过这样“油不进、盐不进、针都插不进”的企业。可见，企业对“事业”的理解、对“管理”的看法和价值取向多么重要。
２、“管理空虚症”，自己没有比较上轨道的管理，企业家们也清楚，非常着急，于是就可能“为了加强管理”而贸然弄一些不合事宜的制度、组织或者模式，在企业管理方面有一蹴而就的倾向。结果还是因为这些东西不能适用，反而更乱。
须知，这两种情况都会导致管理危机，应该明确，创业之初的那种缺乏“管理”的情况是暂时的，不稳定的，也是一种生存权宜之计，在短期内可能不会立即出现问题和后果，但随着条件变化，企业的成长，这种不稳定状态很快就会被打破，问题和危机接着就会暴露出来。这时，管理能力与公司的规模和发展以及市场的要求极不相称，企业就需要有比较健全的管理职能来维系企业的稳定和发展。
产品弄出来了，市场也有点空间了，如果企业弄不好，那真是可惜，有很多企业也正是因为“经营管理”能力跟不上，而活活被拖死的，这中间也不乏有一些著名的企业、也不乏有叫响大江南北的品牌、也不乏有市场开拓得十分巨大而后继乏力的企业、不乏有先成功后陨落的企业家。因此，“管理危机”应该引起经营者的足够重视。
至于“管理危机”的解决，就是健全管理，这是一个重大课题，涉及到企业方方面面，也是一项长期的工作，也正是企业家们真正“摔打”和“磨练”的过程，是企业家终生研究和修炼的课题。成长中的企业要根据企业的实际情况，因地制宜，逐步健全、提高，一步一步做好。从企业家把握企业的能力上讲，涉及到管理思想、管理观念、管理意识、管理技能的形成；从管理基础讲，要逐步健全管理组织，健全管理职能、合理分工、授权，明确权责、构造适宜的管理幅度和层次、健全企业管理的各项制度；从管理的内容上讲，生产、技术、质量、物资、营销、人力、后勤、成本、财务等方面的工作要逐步深入健全；从管理的过程上讲，决策、规划、组织、执行、指挥、监控、反馈等要逐步到位；以及管理体制和各种管理机制的逐步建立等等……。这些内容，在奥联网《企业设计》和其他相关栏目中将会逐步涉及到，金雄先生对此也有比较深入的研究。在奥联的中小企业客户中，也有很多企业都面临成长过程中的“管理危机”、 “管理困难”的问题，创业、发展阶段的企业要意识到、及时发现和重视有关管理的问题。
我们对创业阶段企业的管理的建议是：“适应的管理”。初创企业一般管理的层次不深、管理事务烦琐但不深奥。在很多企业中，用不起整套的人马和整套的模式来覆盖企业的全部业务功能。因此“适应性的管理”十分重要，管理对人对事对过程的针对性比较强，有时还会出现“事件驱动”现象，特别是初创的企业，围绕某个事件或者过程“招之即来，来之能战”。
因此这个时候，企业家的“带头人”作用和下属的“适应性能力”很重要。管理方法的适应性也很重要。
二、 关于创业阶段的战略战术问题
创业阶段的企业非常强调适应性的管理，但是也要讲战略。
实际上，这个阶段的企业经营一般有一个“业务核心”导向，即非常强调业务的达成，通过业务迅速获得利润和资金积累，但需要注意的是，企业要良性生存和发展，既要处理好战术问题和业务问题，也要处理好战略问题，这也是一个综合协调的过程。
企业发展也有过程和阶段，并不是因为企业初创，对企业家的要求就可以低一些。初创企业的主要特征应该体现在自己的经营阶段性、市场定位、经济实力和经营规模、管理方式上，也不能忽略，很多初创企业家的眼光和思路确实受到了局限。
战略思路混乱是很多初创企业普遍存在的问题，正是因为“创业维艰”“微末生计”既要生存又想发展的双重压力，企业家一般都不是守业的“太平管事”，让很多企业家更难处理好战略战术两个层面的关系。
很多初创企业，不关注市场的趋势和变化，没有什么发展方向、发展目标，也谈不上什么规划，整个经营实际上就是在“跟着感觉”糊里糊涂地开展，在市场竞争中随波逐流的多，有清晰思路的少。说不清楚“我要干什么，我现在在做什么”，“重点是什么、关键在哪里”“目的是什么、怎么达到目的”。
笔者接触到的一个企业，有的三次接触提出三个截然不同的发展目标，甚至三五天之内就更换目标，对目标往细的打算就从来没有过；
另一个企业，自己的打算和自己的实力很少“相称”过，随意性也非常强，志大力疏，十几个人的企业“做行业龙头”、“铺开广告”之类的提法不断，经常出现“快，我听说北京有个客户有600万的需求，打电话、发传真”的笑话：自己开足马力不过就是几十万的产值；
还有一些企业，过于精于“微末生计”，哪怕是出于一个前景很好的行业，也不思发展，收入相对普通人是绝对强了许多，在一次协会举办的经验交流会上还介绍说“自己的业务不错，夫妻两个每天数钱数到深夜”。笔者曾经开过一次玩笑：“别数那些细铜钿，要数百元大炒”；
更难以置信的是，身处一个发展前景很好的企业，不管从目前的经营效果，还是给他规划的发展方向，都大有前途，你给他把新店的店址都选好，媒体也联系了，内部管理也理了一遍，新店开业的致辞都写了，企业家给你来个电话：“我觉得搞饭店不错，经人介绍，我已经把饭店买下来了，帮我弄弄”。如此朝三暮四。
市场是怎么样的？自己是什么样的？想怎么生存、怎么发展，通过怎样的目的怎样的手段达到良好的生存发展？是需要一个不仅清晰而且连贯的战略思路。
三、创业阶段的资源积累
初创企业除了企业要生存，一般还要“攒本钱”，想要发展还要完成“积累”，这不光是纯粹的“资本积累”。
1、 企业家素质培养锻炼 在经营中磨练打拼，不断成熟，对环境、对市场、对企业各方面的认识不断检验和校正，从而不断提高，性格毅力得到磨练，知识不断丰富，处事能力不断增强。企业家的素质不提高，企业发展没有后劲，因此不能忽略经营中的不断总结、学习。
2、资本积累 企业通过不断的投入产出获得价值增长，不断增强资本能力，因此小企业家要善于理财。
3、市场积累 苦心经营，获得或者占领或者不断开拓一方市场、逐渐形成自己的信誉、或者品牌、或者市场影响。除了“利润”“赚钱”以外，这是企业长远发展需要认真考虑的问题。
4、技术水平和管理经验积累 企业的技术水平、管理水平在以后更加严酷的竞争中发挥着不可忽略的作用，因此，技术的不断进步、管理水平的不断提高是必须的。创业的时候您可以是“镰刀加锄头、剪刀加锤子、壮胆子加拍脑子”，但是您必须明确，这样的企业没有强的生存能力。
4、人力资源积累 必须注意到，初创企业普遍忽略人力资源，实际上，小企业的经营过程也是一个厉兵秣马的过程，非常锻炼人、培养人。
5、社会关系发展 在经营过程中与客户、与媒体、政府部门、社会团体等等或多或少会有一些接触，利用这些机会，不断培养关系资源，为企业的发展营造一个良好的环境。
创业思考的方向
创业契机出现方式繁多，我们将由创业契机汇集归纳成五个创业思考方向，称为５C，以供有志创业者参考：
1. Cost 成本：在通货膨胀，消费者实质所得未能增加之际，以较低成本或同等价格提供消费者更多产品或提供多种服务，让消费者作购买选择。诸如量贩店应运而生，无印良品专买店及大型仓储购物中心。
2. Convenience 便利：社会生活步调加速化，妇女投入就业市场，工作讲求效率化，消费便利化要求，以相对提高效率化之诉求为之提高。诸如办公室自动化，便利商店广设，外食产业兴起。
3. Communication 交流（沟通）：信息泛滥时代，提供有效正确信息，以供人之决策：或利用自己智能制造各种相关信息，以提供业者利用；或搜集相关资料供消费者使用。诸如：专业杂志刊行，广告设计专业化，ＯＡ产品销售，信息管理，猎人公司等。
4. Creative 创造：在90年代中，创造之意义乃意味着：a.旧商品或既有服务，赋予新的机能或品味，如照像业转成结婚摄影或工商摄影；b.时代衍生新产品新服务，例如新兴文化事业，休闲事业，征信产业。c.引入市场未见新产品：由于国际化日益加速，将透过国际贸易及市场行销手法产生新生事业，诸如快餐产业，新式饮料产业，多元广告媒体产业等。
5. Care 保健：由于社会人口结构变化及医药进步，银发族随之产生：由于社会生活压力日增，人类心理生理疾病丛生；由于社会价值观演变，改变人类对身体保健观念等，从此种种改变，衍生多少保健事业创业机会，如老年用天然保健食品事业，有氧运动等健身事业等休闲事业盛行。
