华为在2018年初发起“人力资源管理纲要2.0”的公开讨论之后，任正非终于开始对人力资源部“动刀”了。在2018年7月华为总裁办的邮件中，任正非指出：华为现在的人力资源过于权利中心化，容易“指鹿为马”。华为未来的人资体系应包括人力资源体系和干部体系两个系统。
缘 由
当时，任正非认为华为的人力资源管控过度、来自业务一线的干部较少，对业务的具体运作、变化的战略洞察知之甚少。未来华为人力资源管理体系要进行结构性调整，把决策权、管理权、执行权分开。要让懂业务（人力资源专业管理能力+主航道业务洞察能力等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课，人力资源优化变革的主力部队应从一线有洞察力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。
总体来说，华为在工资、奖金、配股方面基本达到了平衡，没有太多困难，但是管理仍存在一些小的问题与矛盾。
任正非指出“我们从0到80%的判断基本准确，但是从80%到100%的判断还不够准确，管理也常出现波动。如何优化管理？如何使机关从管控型走向服务支持型，让全体员工‘多打粮食、增加土地肥力’，这是华为改革的重要问题。”
分 工
人力资源部是职能部门，总干部部是能力部门。人力资源部管规则与监督，干部部管人，二者都是推动公司前进的动力。二者不是对立的关系，而是分工各有侧重、相互协同的系统，没有绝对的一条线来区隔两个系统的责任边界，但要有各自的工作重点。
人力资源体系主要负责公司人力资源政策与规则的体系化、专业化建设；干部体系主要负责在人力资源政策与规则框架下，将政策、规则与业务部门的实际业务相结合，具体执行人的管理，最终让政策的效果达到预期。
所以，在顶层组织设计上，把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立总干部部，管全局范围协调干部队伍，管跨领域成长、流动，管干部能力成长，管干部的后备平衡体系……
期 待
总干部部是华为干部管理的COE（Center of Expertise，领域专家）。要把干部、专家、职员全部纳入进来，面向不同业务和对象进行政策适用的差异化匹配。干部管理的理念、标准、流程、授权原则的建设，要有科学的导向。
总干部部的职责不是具体到调配干部与人才，而是要拿出对各部门、区域的关键干部与人才的评估意见，帮助公司培养关键干部与人才梯队，协调关键干部的流动。总干部部也是公司董事会干部管理上的支撑机构，对直管干部、专家、高级职员进行考察、评价，与一线业务团队的建议形成两个独立的意见。总干部部也要分层分级授权，干部与人才任用的权力执行应该在各部门主管与相应的干部部。使用部门有提名权，上一级部门有审批权，这就是两级审结。
针对特殊的情况也可以有三层管理，但监管权是总部直接到基层，人力资源部对政策在公司范围内的执行、总干部部对各部门干部与人才的日常管理都有各自的监管权，总部没有放弃监管权。
区 别
人力资源体系与干部体系的主要区别如表所示。两个体系之间的关系：
上下游关系
任正非说：“人力资源体系负责把规则管好，交给干部部体系去统筹应用；各级干部部是业务领导的助手”。也就是说，干部管理目前还做不到垂直全模块管理。从规则和流程的角度来看，人力资源体系属于上游，干部体系属于下游。
一体化关系
任正非比喻：“人力资源部体系管理的规则就是长江的河道，管好两侧的堤坝；干部部体系就是管好水里的船和人，让船及人在河道内的主航道里跑，追逐百舸争流，冲击上甘岭。”
分 析
华为成立总干部部有三个目的。
1. AT权力收敛
AT就是华为的一线业务团队，任正非说：“现在AT团队的权力太大了，特别是全面掌握了对专家的评定，往往容易“指鹿为马”，一定程度上妨害了各项专业通道的建立，导致干部不重视专业能力的提升。”也就是说，成立总干部部就是要削弱AT的权力。
为什么要缩小AT的权力呢？任正非认为，华为业务种类多、复杂且发展快，对员工的专业技能要求越来越高，主管原有的技能与过去的经验积累很难跟上当前与未来业务的变化，过度依赖AT可能影响华为专业能力的进一步增强。
2. HR权力分流
任正非认为，华为总部的人力资源权力和资源过于集中，要想使这些权力更有效地发挥作用，首先通过“HR三支柱”把原有的人力资源职能流程化，按照业务需求倒逼人力资源管理能力的提升。但是，在实践中人力资源三支柱还是不够敏捷，因此，才有了在“HR三支柱”的基础上，把干部管理职能整体分流出来的决定。
总干部部是整个华为干部管理的COE，各级干部部是业务领导的助手。也就是说，总干部部是COE，各级干部部是HRBP（人力资源业务伙伴），人力资源部反而成了SSC（人力资源共享服务中心）。
3. HR角色异化
任正非鼓励HR争做“赵刚式”的HR，华为鼓励人力资源管理“政委化”。任正非说：“赵刚是李云龙的助手，他和李云龙配合得很好，最后升得比李云龙还快。”华为的人力资源改革进入了深水区，需要总部的HR深入战场、深入业务。
