从笔者对全球基业长青企业的了解来看，他们的共同点是延长产品生命周期。产品生命周期划分为初始期、成长期、成熟期、衰退期。一般企业，经过成长期短暂的发展，即可能进入成熟期甚至衰退期。而企业巨头却能延长成长期，尽量缓慢地进入成熟期，甚至不进入成熟期就再次开始进入成长期。
每个企业都有“第二曲线”吗？
近年来，所谓的“第二曲线”很火，但从笔者多年企业运营的经验来看，并不主张企业学习或追逐所谓的“第二曲线”。每个企业都有自己独特的基因，企业定位的变异也将使消费者的认知混乱与偏移。当然，就更别提一个企业的资源是有限的，只能投入到有限的产品或品类中去了。
企业可以通过第一产品来实现“第一曲线”的持续。但如果“第一曲线”都没发展好就想着“第二曲线”，是很危险的。“第一曲线”是可以通过企业经营能力的持续而不衰落的。
至于消费者，可能永远只记得你的“第一产品”“第一品类”。前几年，国内房地产企业恒大集团进军食品饮料界，推出了恒大冰泉，每年市场推广费用数以亿计，然而现在已经被作为失败案例在业内广为讨论了。
重度垂直造就隐形冠军
隐形冠军之父西蒙指出，在全球2734 家隐形冠军企业中，德国拥有1307 家，美国366 家，日本220 家，中国只有68 家，且德国的隐形冠军分布在各个行业。而最重要的是隐形冠军企业的产品都不太多，一家企业可能只生产螺丝钉、齿轮，但能将产品销售给全球的渠道商和客户。
其实，只要消费者的需求不绝，企业可以通过更精准地分析来洞察消费者的需求痛点，对产品或服务进行调整，提供适应性更新。这种更新、调整并不是品类的转换，而是消费者在情感、文化、个性、社会需求上的一些调整，并且这种调整也不是完全否定以前，而是一个渐进的过程。
功能、情感、文化才是永恒的需求。你的产品要做到最了解消费者、最能满足消费者，才能持续成功。
需求不死，成长不止
消费者需求是企业发展的基点。马斯洛的需求层次理论可以作为企业产品需求分析的参照：第一，需求是分层次的，但多层次的需求可能同时存在于一个消费者的心中，所以，企业在产品开发时，要考虑同时满足消费者多层次的需求。第二，多层次需求虽然同时存在，但不同情况下，各种需求的比例是不一样的，这就要了解消费者并细致分析他们当下的需求。例如矿泉水，某些时候只是用来解决口喝的需求，但在酒店、餐厅与客户交流时，一杯水就带有更多的社交属性。第三，不少企业追求满足消费者更高层次的需求，但一定要考虑到市场的实际情况，同时，越高层次的需求就越考验企业在情感、文化方面塑造产品的能力。
只要企业有开发能力，消费者还是有很多其他层次需求的，值得企业在同一产品上继续努力，或者开发出系列产品，来满足消费者。
产品可主动延缓衰退期，企业如是
企业要有延长产品生命周期的能力，这需要企业具有打造产品的专业能力。只要根据消费者的需求适时调整、改进产品，企业就有可能走在竞争对手的前面，持续成长。而有些产品确实有一定的时代性，但是原有产品被时代抛弃，企业就得随之消亡吗？ IBM 公司其实就是一个华丽转身的成功案例。IBM 认为，个人电脑及相关硬件产品将会走向衰败，消费者将来需要更多的是服务，于是果断将个人电脑板块卖掉，将自身定位为服务提供商。
产品可主动延缓衰退期，企业如是
企业要有延长产品生命周期的能力，这需要企业具有打造产品的专业能力。只要根据消费者的需求适时调整、改进产品，企业就有可能走在竞争对手的前面，持续成长。而有些产品确实有一定的时代性，但是原有产品被时代抛弃，企业就得随之消亡吗？ IBM 公司其实就是一个华丽转身的成功案例。IBM 认为，个人电脑及相关硬件产品将会走向衰败，消费者将来需要更多的是服务，于是果断将个人电脑板块卖掉，将自身定位为服务提供商。
IBM 是个人电脑的始祖，抛掉了自身基因，转型也同样成功了。企业能持续成长，最重要的是能洞察趋势，与时俱进，并有改进与转型升级的能力。
华为的系统性成长
在《华为基本法》的引导下，华为进行了大规模的基础管理建设，并逐步形成了稳定的组织与管理模式，包括研发管理、人力资源管理、财务管理、计划管理、质量管理、审计管理等。
有个说法是：企业就像螃蟹，一红就死。认真做好产品，满足消费者需求，企业就不会死。
华为的成长在于系统性。华为就是建立了“武装到牙齿”的各类管理平台系统，让企业有继续成长的力量。成长非一日之功，一套系统的建立，十年并不算长。
任正非曾说过：“要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系。”这其实就是华为成熟的企业成长思维。
