一、经销商的末日
平台化企业是互联网环境下，所有企业组织转型的重要方向之一。结合经销商的企业实际、业务特点来看，经销商企业转型平台化企业组织，可以较好解决企业的发展问题、团队问题、管理问题、资金问题和资源整合问题。
流通体制改革三十年时间建立的以厂家为中心的经销商模式，如今面临重大变革，经销商的历史使命已到终结的边缘。
营销专家指出：随着市场地位的改变，那些名不见经传的商家，真正改变的是商业流通体系及其结构，即从传统而高度分散的批发与零售渠道，转变为现代意义的一体化网络经营的零售商及其IT支持下的物流体系；或者说，从“横向专业化”的结构，转向“纵向一体化”的结构。
商业流通体系及其商业企业的性质也随之改变，从生产企业的“小伙计”，转变为产业社会的“公共资源”，转变为社会大众共享的公共资源；类似交通网络、电力网络、邮政网络和通信网络这样的社会公共资源。
商业企业不再是某个生产企业的“推销者”，不再是大量生产方式的蓄水池；而是市场消费者的“采购者”，是市场消费者的“代言人”。
商业企业的存在价值，不是站在生产企业的立场上推销产品，而是站在消费者的立场上采购产品。商业企业的命运，系于市场消费者的力量，以及为消费者牟利的意愿和能力。
这种商业流通体系及其性质的转变，意味着生产企业及其品牌一统天下的格局已经打破，意味着市场供求关系的价值排序已经改变，意味着生产企业必须改变外延扩张的生产方式，把产业价值链倒转过来统一于市场需求。
所谓“市场需求导向”，意味着生产企业不能继续使用价格杠杆或商业折扣，把商业企业当作产品销售的渠道乃至转移库存的对象。
经销商的转型迫在眉睫，传统经销商的历史使命该结束了!
1、为什么说经销商的历史使命该结束了
（1）快消品市场结构的变化，是引发经销商使命终结的主要因素
快消品经销商渠道模式产生于打破以往的国有批发流通体制，伴随着我国经济的快速发展，消费的快速增长，快消品行业的快速发展，零售市场的快速发展而快速发展起来的渠道模式。
这种模式产生、发展的环境基础是市场以商品为主导，以品牌为主导，商品与品牌在市场当中有比较强的影响力。整体的市场环境是商品相对短缺，商品、品牌对消费有比较强的影响力。
目前，这一市场环境已经发生改变，整体快消品市场已经由商品相对短缺，变成为极大丰富；在这种环境下，商品、品牌的影响力在下降。整体快消品市场已经由商品一端，转移到消费者一端。
因此，在这样变化了的市场环境下，作为中间环节的经销商，如果继续以往的以产品为中心、以厂家为中心的营销模式，显然已经背离目前的市场环境。
在商品极大丰富，商品、品牌的影响力在逐步弱化的环境下，经销商的经营重点必须要进行转移，由以取得商品为重点，到以取得用户为重点，由以厂家为中心，转变到以客户需求、消费者需求为中心。
从目前经销商面对的问题来看，迫切需要转型。经销商面对的主要问题，是如何更好地服务好你的客户，如何更好的满足你的客户需求，如何更好地强化与你的客户链接，如何更好的帮助你的客户提升经营能力解决动销问题。
在厂家面对一系列市场问题的情况下，减少市场投入、压缩成本，已经在检验经销商独立的市场营销能力。同时目前看到的农夫、统一在市场发生问题的情况下，首先调整经销商，也在提示经销商必须要进行转型。更严重的是去年以来的有的伊利经销商发生较大的经营亏损、跑路，更在提示经销商必须要转换模式。
（2）低效率、高成本的经销商模式，是到了需要转型的时期了
目前的快消品经销商渠道模式，确实是一种不经济的渠道模式，效率低、成本高。这种以品牌为中心经销商模式，规模小、营销能力弱的经销商企业，造成较大的资源浪费。一方面，厂家在现有模式下投入了较大的渠道资源，渠道成本在厂家产品当中占比较大；二是经销商高度分散，代理一个或几个品牌，独立的的团队、物流、车辆，资源浪费比较严重。
据有关测算，河南省现有快消品经销商物流配送车辆3-5万辆，如果行业规模得到整合，或实行统仓统配车辆可以减少一半或三分之二以上；三是企业规模小、营销能力弱。新经销的统计，有将近一半的经销商企业年销售规模在1000万左右，缺乏基本的营销能力，完全依赖于厂家的营销支持。
（3）B2B新模式的冲击，在倒逼经销商企业转型
目前的快消品B2B平台企业，大多企业模式建立的出发点就是以满足终端需求为起点，商品组合满足小店的一站式订货需求，物流效率满足小店的快速补货需求，营销组织帮助小店改善提升经营能力。
如果经销商还是代理一两个品牌，还是以厂家为中心，在B2B快速发展的环境下，真的是会面临无店可供的局面。
（4）多元化渠道发展，也在要求经销商需要尽快转型
随着消费需求由大众化逐步转向小众化，随着电商的快速发展，随着新零售形式的不断创新，单一线渠道模式已经被打破。未来的快消品渠道模式必将是多元化的、个性化的、碎片化的渠道模式。
直接到家模式的B2C，以其更大的便利性将会得到更大的发展。微信营销、社群营销的发展，未来的渠道模式将会更加得小众化。零售商自有品牌模式的发展，也会逐步影响品牌厂家的市场份额。
经销商还是依靠线下渠道，将难以支撑基本的生存。因此必须要寻求转型。
（5）厂家产品模式的调整，将会改变目前的经销商模式
为满足小众化市场需求，推新品将是厂家应对当前市场需求的重要举措。在现有经销商模式难以承载的情况下，改变渠道模式，变革B2B2B，或B2B2B2C将会是厂家渠道变革主要方向，也就是厂家要建立直连终端，或是直接链接消费者的新的营销模式。这将是一个必然的选择。
目前，包括泰山啤酒等一些厂家已经在进行这一方向的创新。这些新的模式创新，都在要求经销商要尽快转型。
二、经销商转型可以有五个方向
1、转型渠道商
也就像包政老师所讲的变成为社会的公共资源，由以服务厂家为中心，转型为服务终端客户为中心，变成为终端客户综合供货商或者是专业供货商。自身具备较强的服务终端客户的营销能力、服务能力，能够满足终端客户一站式订货需求。
2、转型服务商
根据渠道多元化变革的需要，转型为厂家提供在B2B2B，或在B2B2B2C模式下的渠道服务商。按照厂家的市场发展规划、模式提供市场服务，自身具备市场发展、市场推广、市场服务能力，能够满足厂家的市场发展需求。
3、转型物流商
为厂家、商家提供良好的城配服务，或者是提供到家服务的最后一公里配送需求。以专业化的物流管理，降低成本，提高效率，走烟台益商企业的转型发展之路。
4、转型连锁零售商
结合自己的商品组织能力和运营连锁零售的能力，通过直营、翻牌、加盟的模式，逐步转型发展连锁加盟。
逐步强化运营连锁零售的能力，通过提升商品供货能力、连锁零售管理能力，发展成为连锁零售模式。
5、转型平台商
平台化企业发展，是互联网环境下企业组织模式、发展模式转型的主要方向。平台化企业是互联网环境下，所有企业组织转型的重要方向之一。结合经销商的企业实际、业务特点来看，经销商企业转型平台化企业组织，可以较好解决企业的发展问题、团队问题、管理问题、资金问题和资源整合问题。
经销商转型发展平台化企业，既可有效解决目前企业面对的现实问题，又可以为企业未来的发展带来强大后劲。
三、为何会走到穷途末路？
你是要穷途末路还是要创新出路？当然是创新出路！不过，找到出路前，你得先思考为何会走到穷途末路？
在快消行业，食品饮料的经销商角色一般是配送商，少了经销的意义；而化妆品业的经销商却被称为代理商，干着的常常是经销的角色。
这是没团队和有团队去干销售的区别！虽然迥异，但同样都叫嚷着活得很累。差点都去接微商了……
夹在中间的角色，越来越不值钱时，他们表示对出路很迷茫。没有中间商赚差价，让利消费者……这样的童话每天都可以听到。
然而，即便由厂商直接到达消费者，没有了经销商、零售商，价格却不见得有多便宜。甚至有聪明的消费者笑言：没有中间商，一定更奸商！
你去看看那些微信公众号或网络平台直营或微商销售的化妆品、保健品，大部分价格比传统渠道远远高得多。
摆脱经销商，其实是不太可能，至少目前的几年内难以全面实现。因为效率会大打折扣，无论是资金还是执行。经销商有价值，但不等于守着旧观念去等待春天的回潮。恰恰是，经销商中的经销概念，要愈来愈强，甚至要远远超越厂商，因为这是在自己所辖的地盘。
对于厂商而言，全国那么大，市场环境与习俗各异，即便有着大数据分析，依然还是会遭遇众口难调之现象。要想克服水土不服，唯有依靠各地经销商。
除此之外，经销商在资金周转上是一个关键的合作伙伴，尤其并无资本助推的中小企业。
以下以化妆品店（CS）渠道为例，分别对经销商的末路与出路展开分析。
1、末路：只是配送！
（1）没团队有网络
今年5月，在参加上海美博会时，一个北方某市的代理商拿起一个自称为国外进口条码、包装全英文的面膜问一个同行，这个牌子能不能接？
同行问他，你有团队吗？
以前有，后来觉得费用高全解散了。
那就是没有。
不过，同行是这样想：卖洗衣液和家居用品，供给那个地区下面的各县城及乡镇店，有两百家左右，所以想顺便接这个面膜供给他们。
同行问你一句，面膜要不要服务呢？何况这没有听说过的牌子，即便它看起来是洋品牌，而且它的价格远远高于乡镇店其他牌子的面膜，没促销没引导，没体验，这个价值何在？
这……
所以，值不值得接这个牌子就不说了，你自己慢慢思考先！
洗衣液要服务吗？可要可不要，有当然好。然而，相信这样的“投机”型代理商仍然很多。
代理商自己把自己当成配送商，没有核心价值，就赚那可怜又原始的中间差价，试问，厂家不压你货找谁压货？不欺负你欺负谁？筹码呀……
（2）有团队没经营
思维守旧的代理商，有团队，但都顾着去做销售了。忽略了经营的意义！
感叹现在的世道不好，生意难做，品牌商给的压力甚大，稍牛点的店家又另辟蹊径，自己跳开代理商直接找门店，抑或更甚者自己注册个牌子，直接在广州找个OEM工厂加工后在自己店里乐滋滋地叫卖…种种困惑下，代理商与团队的精力都会集中在出货上。
软施硬磨给自己下线的店家做思想，游戏的规则开始非良性循环，一边累着一边埋怨着！
2、出路：加强经销！
很多经销商担忧，现在稍微知名的品牌厂家都去找百强店合作了，将原本给经销商的折扣直接给到店家，签约直供，如此，我们所要发挥和能够销售的范围就收窄了很多，但厂家年年给到的任务却是逐年增加，这怎么让人继续合作下去？
那你有没仔细观察过，一年后，那些直供给百强、十强门店的品牌，有没有做得比经你手时的表现更好？或者说，全国范围内，你所代理的这个品牌直供给百强门店的份额占总销售的多少？
再深一层，品牌厂商直供给百强店是要做服务的，而不是仅仅供货了得。它远远不是十年前风靡的“包场”渠道——直接底价操作。2折、1.8折直接给货你了事，怎么卖那是你的事，甚至终端价格还可以根据厂商制定的价格上下浮动。
如果加上品牌商提供服务的那些费用算进去，人员工资、交通补助这些隐性的成本，实际上并不比先经过代理商，再由代理商派驻人员去店家做活动要省多少。
只能说，品牌商若信不过某个区域对于品牌的运营能够在当地发挥应有的作用时，可跳开，然后直接找到规模大、覆盖率强的门店，争取在店内更好的位置、更方便制定强针对性的促销活动等。
所以，这是经营问题，也恰恰是诸多代理商目前所欠缺的。经销经销，顾名思义，经营和销售。
终于感悟为何日化业经销商不叫经销商，而叫代理商，不知是否对其缺乏经营的角色而称作之？
目前，CS渠道的代理商大部分都是有销售，没经营，即便有团队，但这样的意义还是没给品牌带来更大化的作用，亦给自身的企业带来重重危机。
所谓经营，指的是管理层面。你对一个品牌其定位赋予消费者意义，通过你公司团队的人员努力去将它转化在门店的BA身上，让其发挥自身魅力的作用传播给消费者。
经营是过程，是一个愉悦的过程，而销售仅仅只是结果，顺理成章后的结果。
销售本身并无价值！你要有这种意识……
就好像年销售在1个亿以内的，永远重视的是销售部门，招个自觉很牛、能说会道又有点资源的业务高手，赋予总监之位，以为这样就可顺利将产品卖出。
实际上也只是仓库转移，将品牌商的仓库转移到代理商的仓库，远远未到店家或到达消费者手中；但是对于助力品牌开发产品、设计产品的市场部门，却觉得那不过请几个几千元员工的事，算上老板自己就是个出色的产品经理……
想想看，几个销售总监懂得产品在消费者身上的销售行情，而不是同行之间去年的销量多少？几个销售总监会在代理商的饭局里谈到自家产品具体的卖点应该如何打造，哪个产品的销售牌面、促销活动可以和店家的人员深度配合？对他们而言，最大的使命莫过于催回款。
产品这是市场部的事呀！可是，市场部太渺小，离高管有一段距离，远远够不着代理商的饭局……
其实也属正常，毕竟对于中小企业，在求生存的阶段，不靠销售搞点钱回来，企业怎么活？
但这种现象将慢慢不再延续，因为空间越来越窄。而往往对于赤脚上岸跻身国内一线品牌的厂商而言，就完全不同了。他们渐渐明白，销售只是销售，而远远不是营销From EMKT.com.cn，还是有区别的…于是，开始有了品牌总经理、品牌总监一说，市场部开始变得强大。销售总监也成了营销总监。
有了营销的概念，才会有专业人士去到市场，下到店家去倾听市场的心声，洞察竞品的行情，回头方能适时推出或调整产品包装的策略、营销方案等，并同步经培训部门去实施执行，从产品上市前的培训到活动中的促销、活动后的分析、总结、调整等……
这一切，将他浓缩，就等同于代理商在自己区域里经营的概念！所以，真正的经销商就是一个品牌商在此地的分公司，五脏俱全，功能良好，虽然，你要代理的不仅仅是一个品牌，但是，永远要记住，你得有一个品牌是最出色的。
代理商要追求的价值简单点就是：
做到全省规模第一；
做到某个品牌全国第一；
做到所有品牌某个品类第一；
只要三者有其一，证明你背后的团队是一支强有力的靠谱团队，自筑城墙，一般人进不来，品牌商亦不可能轻易能替换。如果做不到，那就努力朝着这个小目标去奋斗，哪怕前三。
如此，不要说代理商有销售没经营就会穷途，即便是品牌商如此也一样会末路！我们应该大度去思考：经销商的出路，其实等于品牌商的出路……
资料来源：1、中国营销传播网，古富华；2、新经销，鲍跃忠。
